绩效考核请先为企业培训打好地基

2019-12-1759


小企业做为企业培训绩效考核鲜有成功者,对于HR在小企业做绩效考核就像过独木桥,冲过去,一片光明,过不去,后果就不得而知了。

现在企业培训做绩效考核,有一个非常普遍的问题,就是把绩效考核看成一种管理技术,只是绩效考核简单的定义为设计一套考核体系,然后落地执行。而忽视了考核具有系统性,以及对企业运营管理能力的依存性。特别是对于小企业,HR经常会发现自己被陷入了一个泥潭,不但没有通过考核激发出员工的积极性,而是千夫所指。

我们知道,不管做什么,都首先要有一个平台,允许你去做,而且能够支撑你去做。绩效考核,只是取得老板的支持是不够的,考核失败往往不是因为老板,而是平台不能支撑。HR首先要做是把这个平台地基打好,再去立柱建房。

企业考核最大的障碍不是员工对考核的抵触,而是考核的公平性,考核能否公平、真实的反应出每个人的价值表现。多年的市场发展,员工对凭本事吃饭,按劳取酬,是能够接受的,为什么工人计件,工资相差几倍,而不会有人找意见,就在于此。

大家对考核意见大,本质是两方面:绩效不公平、或者是绩效管理者脑残,绩效的错位。

这些不公主要体现在几个方面:

1、数据不真实、不准确

特殊是小企业,看起来可能已经建立了数据收集、统计体系,但是这些企业大部分的数据是经不起推敲的,我服务的某个企业,企业使用ERP软件,但数据仍有很大的水分或处理痕迹,每月的订单、经营数据,在各职能口都有很大的差异,这还是可以量化的数据,更何况哪些定性化的数据和事件了;

这些不真实、不准确的数据用于考核,不要说引起的争议,甚至会断定被考核者的绩效生死。

2、数据无法有效判断员工绩效表现

受量化考核的影响,我们的HR往往过于重视数字,认为这样可以让员工闭嘴,而不去分析数据身后本身的含义。只要数高了就奖,数低了就罚,还美其名曰:结果导向。而不知道这些数的变化是否员工的价值表现。我们知道,企业经营具有系统性,一个人的行为会影响其它人的变化,A的增长可能是B的行为变化所产生。如生产车间合格率一般为95%,突然这月提高到97%,按一般考核,属于绩效增长,但真的是绩效增长了吗?如果是因为物料质量提升了,或者是改换更先进的设备,这和车间工作管理提升有什么关系?

3、不知道哪是功劳?哪是苦劳?

小企业往往因为管理较为粗放,所以并不能准确的掌握岗位员工的真实的能力与岗位作业质量水平。都是印象性或片面的,所以员工做了一件工作,看不出变化及经营影响,判断不出员工的行为是在做增值,还是在原地踏步,该奖的不奖,该罚的不罚。就拿上面说的生产合格率,如果是设备因素,则合格率的标准本身就应该是97%,甚至98%,而不能再是95%,完成97%就是苦劳,而不是功劳。

 

作为企业做绩效考核,首先要做的不是先要强调如何激励员工,发挥员工的主观能动性,而是要先准确的评估现在的员工的绩效能力、绩效水平,把每种工作的基础能力数据摸清,然后才能真正的评估员工的绩效表现,哪是增了,哪是减了,哪是改进,哪是在原地踏步,当这些都可以准确、真实的数字、事例来对比体现的时候,员工对考核还有什么说的?是骡子是马拉出来溜溜!

 

我们认为,摸清家底、摸清能力、定义家底、定义能力是企业做考核的阶段,是绩效管理的基础。实现这个阶段,往往需要很大的工作量,对一些企业可能需要一年的时间,才能做到位,它包括:

1、确定指标:明确每个岗位、每个工作所具有代表性的指标项;

2、收集数据:收集现在每项指标的现行数据;

3、分析数据:分析这些指标项目的现行数据的收集问题,校准数据收集方法;

4、核定指标:根据收集的数据核定现在的能力标准;

5、标准验证:指标标准核定性,要对指标数据进行抽查验证,证明数据、方法的准确与真实;

很多企业在此项工作时,往往都是把以前的数据拿来就用,甚至是临时让领导先拍一个数据,然后就进行考核。这是非常有问题的,因为数据不准,直接纳入考核,特别是一旦和绩效工资挂钩,会对员工造成极大影响,认为企业不负责任、考核不公平,为后续考核落地造成极坏的影响。

这时企业应该考什么?考核员工对数据的收集的及时性、准确性、真实性,而不是绩效的提升变化,这一点很关键。不要同步进行,同步进行的结果,就是不公平,一定会聚焦绩效分数,而不是数据真实。

 


二、考核发展阶段

阶段:

目标:建立绩效管理基础,核定岗位与员工的绩效能力,实现数据的真实与准确性;

包括:收集数据、分析数据、核定指标、标准验证四个步骤。

第二阶段:

目标:强调业务导向的业务改进,关注员工的价值成长,促进员工的主动性与积极性:
    该阶段,从外围提升性改进要求,逐步过渡到员工的自我发现与改进;建立一种持续改进、持续价值提升的绩效理念;注重行为。

第三阶段:

目标:实现改进提升的目标结果导向管理,为企业培训考核价值增量;注重结果。