管理者不是这样选

2019-12-1722

小企业缺少部门负责人,往往都是这样解决的,先从部门内选,如果有比较的员工就提拔了,如果没有就在公司内看看,再没有, 就会外部招聘,招聘多是从求职者的经验出发,有没有做过、对岗位是否了解,做的好的企业,可能会基于胜任素质模型做一下评估,感觉差不多就OK了。

但是这样的人才选聘OK吗?我们的经营者是不是总是感觉自己内选外聘的管理者,在绩效上并不是那么近意,满怀希望,但换回来的总是失落。公司也在不断的组织培训学习、执行力训练,但效果好象也不是自己想的哪样,为什么?

实际上,这种管理者的选聘方法是有问题的。小企业在运营上是不稳定的,需要不断地解决问题与寻求突破,他对管理者的素质要求是比较高的,不但要求他业务不错、而且管理也要在行,而且时不时的来点亮点爆发。但是这种素质的管理者很难找到,专业能力强、善于突破创新的人员往往在沟通交际上是短板,工作的组织、资源的协调会出现障碍,有想法但总是落不了地。而善于团队构建的,往往在专业上又不能静下心来进行研究,忙于日常事务的处理,工作也很难有所起色。

小企业的部门团队,多是一个业务精英带着几个兵做工作,工作的绩效表现,会取决于作为业务精英的管理者能力,这种团队组合,在绩效上可能会偶有亮点,但成为的团队是不够的。

小企业的团队如果想绩效出色,不能这样搭团队,而应该是进行团队成员的组合。经过研究发现,的团队一般有这样的特质:

团队一定有一个非常聪明、富有创造力的员工,他可以发现问题、解决问题,为团队绩效提升提供技术方法上的支撑,他就象一个谋士,富有智慧与创意。

团队中必须这么一个聪明的人,它能保证团队在解决问题时,能够打破僵局,发现新的思路和方法。没有聪明人的团队,他们的经营突破往往不可预期,因为他们的优化改进往往是依靠自己或他人经验的复制,即使有一些想法,大家也很难相互的说服对方,而一个专家所拿出的方案,往往容易很快的达成意见的统一。

当然如果再有一个智力不错的人(但比聪明人要低,如果是同等水平,可能就要形成成员的站队了),他的存在不会对聪明人形成挑战,他可以通过和聪明人的探讨,来激发聪明人的思维,形成更好的建议,因为创意往往都是在碰撞中出现的,孤独的聪明人很容易陷入僵局,而拨不出来。

团队的负责人应该是聚焦于团队目标、善于组织、协调,乐于授权,能够让员工信任、愿意配合的人,他的专业能力不会太强,也不会太差,应访是一个中上游的水平,这可以保证它能够跟的上聪明人的思维,不致于在讨论时反映不过来。

我们总希望团队负责人是能力最强的,实际上,这是不对的,团队负责人如果是最强的,他往往都会是孤家寡人,因为团队成员跟不上他,只能是他怎么说就怎么做,这样团队也就不存在了,除非你的团队只有两三个人。

团队负责人和聪明的专家是团队的双子搭档,负责人通过授权让专家的能力得到充分发挥,并通过的自己组织协调完成方案的落地工作。

另外:团队的,几个任劳任怨、遵守纪律、认真工作的执行者是不可少的,谋士你让他想办法可以,让他上马抢刀不行,负责人如果陷入具体的执行作业,组织也就没有规划与发展了。

再有一个,就是建议团队应该有这么样的一个人,他冷静、严谨并富有判断力,对工作追求完美。他的作用有两个:一个是他可以对聪明人提供支撑与补充,对聪明人提出的创意方案进行利弊的分析与权衡,发现问题,提醒聪明人进行解决,预防风险。另一个是在工作中追求完美、关注细节,可以保证执行与交付的质量。

 

小企业的团队都是搭出来的,是不同特质的人合理组合,而不是靠某一个能人来完成绩效的,而小企业在这方面往往是不足的,特别是哪个聪明人,更是存在不足,不只是智力与专业的问题,还有思维的问题,富有创造力的人,他们的思维往往也是批判性的,这一点很多人才是不具备的。

如果你的业务需要不断的创新与突破,而你的团队没有这样的人,你就要考虑借力、整合外部的资源,如外部智慧弥补内部的创新不足。现在社会,不会借力的团队,绩效很难期待!