进行人才测评考核时请找准你的“北极星”

2019-12-2061

进行人才测评考核时请找准你的“北极星”

    岗位绩效考核人才测评指标的设计,虽然没有一个明确的标准,但基于经验,慢慢地大家都达成了一种共识:5-7项,太多会造成被考核者对目标任务的分散,太少好象又不能比较系统的反映岗位的工作绩效状态和领导要求。但是这样真的对吗?

工作经验比较丰富的人员都会有一个认知, 一个人只有全身心的聚焦到某一工作上,工作的效果才会越好,越容易出成绩,关注的事多了,时间精力不断地被分散,效率就会低很多,而且多数情况是这个工作虽然做了、也做完了,但做不透。大家可以回想一下,自己做过的事情是不是总是感觉不满意,好象还能做的更好,但没有时间顾及,工作做了很多,但大多是浮在表面上,而没有深入,更难于产生质的变化,这也是我们的管理为什么在企业里不讨喜的一个重要原因,今天管理、明天管理,但管理的成效在哪里呢?大而空是我们做管理的常态。

而绩效考核人才测评往往就是我们这种状态的一个帮凶,有这么一句话:领导你想要什么,你就考核什么!领导想要的多了,所以领导一发现这个不行,需要改进,就把这项要求纳入岗位的指标体系,慢慢地一个岗位可能会有考核指标十几项,我服务过的一个客户,其对某中层的考核指标设计竞然达到二十二项,你能想到什么结果吗?两年前是什么样,现在还是什么样,没有一样得到本质的改观。

考核指标人才测评的设计和我们年度的经营计划没有什么区别,一个企业的经营目标一般来说只有一项,就是利润,我要达成多少利润,其余所有计划工作:项目研发成果、管理变革行动、市场开拓增长率、高端人才引入量等等,实际都是在为这一利润指标的达成与持续做铺垫、做支撑,只要每年的利润在持续的提升,就说明这些行为指标都在趋好与发力,相反如果利润每年下滑,内部各项工作做的再好,也没有什么意义,利润指标就象是企业的“北极星”指标,是股东最关注的、也是员工最关注的,它是投资于企业的价值所在。

我们在进行岗位的考核指标设计时,也应该关注岗位的“北极星”指标,这个指标就是岗位存在的价值所在,这个指标变好了,能否说明这个岗位在向一个好的方向发展?如业务人员,我们在考核时可能会有很多的指标:销售额、销售计划达成率、回款计划达成率、费销比、新客户开发、销售日志填写等等,看起来很好,好象哪个作用都不可缺少,但真是这样吗?实际代表业务人员价值的指标只有一个,就是回款,只要回款额持续增加,就OK,因为他要想回款持续增加,订单就必须不断增长、订单增长就要不断开发客户,而且订单必须要努力及时回款等等,这些指标实际都是回款指标的保障。可能有人说了,费销比好象不是吧?哪我想问:费销比是谁要关注的?是财务,并不是业务人员,业务人员如果关注费销比,就会制约他的业务开发与客户维护,实际上即使你考核,也没有几个业务人员会关注费销比,实际是什么就是什么。如果你要控制业务人员的费用,哪业务人员的北极星指标就不应该是回款,而应该是利润,即使这样,业务人员关注的也不是费销比,而是费用花的合不合算,只要利润增加,谁会关注你费销比会不会超支呢?费销比本身就是一个考核指标的设计错位。

还有销售日志呢?我只要问一句:业务人员每天上报销售日志对完成他的核心价值指标有什么用?如果业务人员每天都认真做了,对他的回款能产生几个点的作用?请问谁能说出来?你都说不出来它的价值,业务人员为什么要执行、要配合你?如果你能肯定的告诉业务人员,你这样做了,你的业绩会提升10%,你不用管,他肯定会非常认真的做好,不用你催。

一个岗位可能有很多的工作要求,但真正代表其现阶段存在的核心价值的,实际上只有一个,如果你说不出来,只能说明这个岗位现在的工作定位不清晰,这个岗位的人在工作上只是在盲动,而没有清晰的方向。绩效考核指标是员工工作目标、工作计划的的转化,核心绩效指标的不清,代表着员工工作努力方向的不清,工作努力方向都不清,你还想着他能给你创造高绩效?醒醒吧!

期望我们的绩效考核人才测评设计者,能越来越清晰的认知考核的本质,回归经营的原点,抓住真正的岗位价值所在,别让管理把你搞晕。考核简单一点、聚焦一点、给员工更多的专业的、深入的支持也需会更好一点。