跨过人才测评绩效考核的陷阱

2019-12-2077


据统计,人才测评实施绩效考核的企业,真正成功的企业可能1%都不到,有5%的企业考核可能会起到不错的效果,但是,有近八成的企业在绩效考核上是完全失败的,考核让企业处于水深火热之中。

因为人才测评绩效考核的失败率之高、导入后的风险之大,现在的企业在推行绩效考核时越来越慎重,在一次绩效辅导课上,遇到了这么两个老板:一个是物业公司老板,他是前两天刚在北京参加了某个老师两天的绩效管理培训班,这次又带着企业中层来听我的绩效考核辅导课。另一个是工程公司的老总,也是刚在外地参加了某个绩效考核课程,两天课程听了一半,听不下去回来了,然后带着企业中层一个小团队来听我的课程。和他们聊为什么这样?他们表示都是因为对考核存在很多的担心,物业公司老板是以前做过考核,失败了。而工程公司老总是想做不敢做,有很大的顾虑。

人才测评绩效考核的导入是一种高风险的管理变革,企业本来运行的很好,结果引入绩效考核后,自己想要的目标没有达成,反而越来越学会推托责任了,这种情况比比皆是。

对于绩效考核,老板和员工的关注点是不一样的,老板看绩效考核看的是价值,而员工看的是公平。老板能认同考核,在于通过考核,企业得到了什么?是自己的经营效益提高了,还是管理目的达成了,如果考核产生了价值,老板就会OK,相反,不管考核做的多热闹,到了年底老板发现自己还是一无所有,就会对考核失去耐心。光花钱,没有效果,老板是不能忍受的。

而员工不一样,员工看的是,这个考核能不能客观地评价我的绩效贡献,我做的好,在考核中能不能得到认可,别人做的不好,是不是得到了处罚,只要考核的结果与激励的兑现是公平的就行。员工最反感的就是:做好做坏一个样,自己的努力领导看不见,每天都只是盯着自己的错处,想着扣一点。

我把这两个问题,称为绩效考核的两道关,绩效考核要想成功,必须要通过这两道关:价值关和公平关。

价值关:就是我们的考核能不能产生价值?要想解决这个问题,有两个关键点:一是所考核的指标要有价值。我们的考核表设计往往有很多的误区,总是从工作导向出发,而不是从经营导向出发,这些指标看着高大上,很有必要,但你会发现,这些指标真的达成了,好象也没有什么经营作用。这也是老板比较郁闷的地方:为什么你们都考核合格,而我的目标却没有达成?你们都合格,就我不合格?举一个例子,我们对HR的考核设计上,多会有这样一个指标:培训计划完成率,一个月要完成四次培训。四次培训做了,考核OK,但我们是否关心,这四次培训产生了什么价值?我们学会了什么,解决了什么问题?我们会发现,我们只是完成这件事而已,价值,谁管它?

另一个关键点是:岗位所要被考核的指标,这些指标的考核结果能否真正的代表被考核人员的绩效贡献?这些考核指标的达成,能不能保证考核目的达成?即这些考核指标不但要具有岗位的绩效代表性,还要是绩效考核目的达成的充分保证!很多人都会认为这比较简单,比较容易,但实际上是吗?不是的,我曾经在课堂上问学员,你知道领导设置这个岗位、并让你来负责这个岗位,领导想到的是什么吗?领导希望你在这个岗位上的核心价值贡献是什么?大部分的学员都是说不上来的,包括老板,很多的老板都说不上来。岗位的核心价值定位都说不清,还说自己的考核结果能代表这个岗位的绩效价值贡献,是不是自己都会觉着尴尬?

公平关:中国人不患寡而患不公,公平做到了,就成功了一半。但是这种公平真的很难。我们经常犯的一个错误就是:量化考核代表公平。实际上,指标的量化和考核的公平性没有一点的必然关系,量化考核更多是解决了考核组织者推卸责任的问题:你的考核结果就是这样的,都是客观的数据,不是我瞎编的,所以你认了吧!

关于量化考核的公平性问题,我在头条上写过相关的文章,大家如果有兴趣,可以关注查看,这里不再详述。

考核的公平性解决,也有两个关键点:一个是指标的设计搞清什么时候该奖,什么时候该罚,不要搞错了。这要是错了,考核就全完了。不过可惜的是,我们的很多考核设计在这里都出了问题,该奖的罚了,该罚的反而奖了。这里举两个简单的例子:

一个业务人员每月基本完成50万元的业务,领导为了压担子,让业务员跳起来摘苹果,给业务员工订了60万元的业务目标,结果这个业务员经过努力只完成了55万元的业务,没有达到目标。我们会怎么办?没有完成目标,要扣分、要罚。但大家有没有想过,我虽然没有完成60万,但我完成了55万,已经在原有的基础上有了提升,是有增量贡献的,按说是应该鼓励的,我们反而罚了,这个员工能够满意吗?

一个内勤负责报表统计,结果报表因为统计错误,返了三次工,考核时,三次错误扣6分,考核结果94分,按考核标准90分以上,考核系数1.1,这个内勤绩效工资奖励10%。但领导想的是什么?一个报表的数据统计都能出三次错,你还能干什么?领导想的已经是要辞退这个内勤了?我们的考核是不是有这种情况?领导总会发现:自己想被奖励的骨干每月都在挨罚,而哪些每月被奖励的员工反而是自己并不关心的?

考核的公平性还要解决一个问题:和员工绩效贡献相匹配的奖惩激励。不是奖了就好,罚了就坏,奖罚的度掌握不好,也会让员工感觉不公平,对组织失去期望。一个企业,办公室主任利用自己的人脉资源帮助企业在开发区拿了一块工业用地,并帮助业务员开拓了一个异地的新市场,结果在年度考核时,这个办公室主任只得到了一级的工资晋升(200元)奖励,如果是你会怎么样?我曾亲自见到一个员工本来干得好好的,结果绩效评为奖励下来后,第二天这名员工就不来上班了,连离职手续都不办了,HR打电话都不接。

人才测评绩效考核因为其和员工的薪酬、职位晋升等有直接的关系,在企业里是一个非常重要的管理制度,如果做不好,还不如不做,因绩效考核失败让企业经营出现障碍的一点都不鲜见。

我们总是习惯上把管理的问题看成是员工执行的问题,但实际上,企业的绩效考核问题往往并不是执行问题,而是绩效考核体系的设计问题,是绩效考核的设计草率为后续的执行带来的祸根。

人才测评绩效考核体系的设计,有很多的陷阱,而且这些陷阱往往都还是我们习以为常,认为本来就应该是这样的,这就为管理的变革带来了很多的不确定因素。

 

李老师:AVS绩效考核体系的设计者,AVS是一种基于岗位工作属性的绩效价值评估方法,AVS绩效考核体系,打破了现在管理建设过程中的管理技术思维,而是从绩效考核的目的原点出发,聚焦于岗位自身的工作属性与价值定位,分析岗位的核心绩效与北极星指标,准确定义岗位绩效评价准则。AVS基本上规避了平衡计分卡、KPI、MBO等各种人才测评绩效考核方法的常见问题,服务实践看,效果非常好,特别是针对中小企业,操作简单、风险性也小,如有兴趣,可以关注了解!