人才的识与用

2019-12-1724

有效人才管理的前提是“用对人、用好人”,知道用什么样的人解决什么样的事,知道怎么用这个人,能让这个人的能力得到全面的发挥。这一点做不到,其它都是虚的。

我们的经营者总是在为招不到满意的人才而苦恼,想要的人才招不来,花高薪招来的人才又解决不了自己关心的问题。我们习惯于把这个问题看成人才供需的不匹配,但有没有静下心来想一想,这可能只是因为我们不会招人、不会用人,有能力的人来面试了,你却把他PASS了,有能力的人上岗了,你却把他困住了。

谁都清楚,每个人都有其自身的能力局限性、在性格与行为习惯上也会有很大的不同,它的能力发挥会受到空间环境的巨大制约,同样的人才在同样的岗位、同样的职务上会有极大的表现差异,可能是龙、也可能是虫,识人用人是经营者要具备的基本功。

人才选聘有两个点:一是“识”、二是“用”,只有均做到了,才有可能形成一个完美的团队。

识人:成功识人的关键在准确评估候选者的素质、并判断其与组织所需人才的素质匹配性,不但要看出候选者是否有能力,还要判断出其能力是否和岗位匹配,他能不能解决我所想要解决的问题。

按胜任力模型来选人,有人力资源管理基础的HR都了解,但做好的并不多,这有几个问题:

1、不知道待招聘岗位的素质需求

这个是绝大多数HR都会存在的问题,招聘往往依据的是岗位职能、岗位说明书或者业务部门提交的招聘申请,这个从人力资源管理理论上来说,并没有什么问题。但关键的是待招聘岗位的职能、岗位说明书、招聘申请自身就有问题,特别是对于小企业,在某一阶段过程中,岗位的职能会是动态的,会随各方面的因素变化而调整,这个阶段领导关心的可能就是关键人才的引进,而下一个阶段企业需要的会是人才培养、文化建设,两个阶段需要的人才素质一样吗?完全不一样,但有几个HR在招聘前和领导、和业务部门沟通过要招的这个人来了,他最需要解决的问题是什么?都是在按常规例行、通用的HR模块去做工作,招来的是全才,而不是问题解决专才,领导如何会满意。

我们做任何事情,都应从原点出发,为什么要招这个人?招聘这个人来了,他要解决什么样的问题?达到什么样的结果领导才能满意?要想达到这样的结果,需要什么素质的人?

只有我们从目的出发时,才有可能达成目的,如果只是从工作出发,得到可能只是完成了工作,而对经营并没有益处。

2、不知道如何面试候选者的素质能力

招聘目的清楚了、招聘用的胜任力模型建好了,就可以有效面试候选者了吗?当然未必,这还要看面试官的面试能力。

多数的HR是没有进行过专业的人才测评技术训练的,问问题多是基于个人的经验和一些网上攻略,不过说回来,哪些应聘者哪个又不是苦研面试圣经,现在有很多的面试看起来就像背书、唱戏,只是看谁的功夫足。

好的面试是需要策划设计的,结构化也好、半结构化也好、在线测评也好、情境化模拟也好,这些都不关键,关键在于你是否清楚用什么的方法可以清晰地反馈出你关注的几个胜任指标的行为状态,为你的决策提供依据。

从胜任力模型到实施面试是一个非常重要的环节,它的准备往往比面试本身的投入要大的多,这个阶段,我们要设计面试的方法结构,是单独面试,还是要搞在线测评等等。结构定了,还要设计面试问题、面试中的行为收集规则、评价标准等等。

3、不知道如何确定入选者

往往会遇到这种情况:几个候选者,每一个都有特长,都有自己喜欢的地方,但每一个人又都有自己不满意的表现。这时考官就会非常的纠结:我应该选谁?好不容易做了决策,结果没有过多长时间,又会懊悔,当时选择另外一个可能会更好一些!

我们设定的岗位胜任力模型,很多情况下,只能是一种理想的状态,如果企业没有的人才吸引力,很难找到完全理想的人才,选择有缺陷的人才是大多数企业的现实。

解决这种问题的关键还是在于胜任模型的设计不够清晰,管理者习惯上从理想状态定标准,结果发现我们总也套不上标准,就只能不断的打破标准、降低标准,所以管理者会很不舒服。正常的处理应该是“底限选拨、择优录取”,既设定岗位招聘所需要的最底限素质需求,就如同标准,再差不能低于这个标准,这是底限,低了就做不了了。达到底限就可以用了,这时你会发现你有很多的候选者,而选拨时,是做加法,看候选者的胜任素质超出了多少,超一点加一分,谁超的多,谁就更,这种选择,你会发现,你得到的将会是惊喜!(当然如果是从事流程化熟练性工作,还是匹配就可以了,素质超的多,如果没有发展空间,也留不住)

前面说的是识人,下面说一下用人。

用人:好的用人,是让这个人的能力最大程度地发挥出来,不说超值,但也不能打折扣。明知道这个人的价值很高,但就是发挥不出来,是最可惜的,也是可怕的,因为当自己的价值体现不出来时,就会失落,然后就会有不希望的情况发生。

一般来说,因为是定向岗位招聘进来的,如果不是组织文化方面的原因,在能力发挥上往往会有相应的空间,主要的问题往往出在团队内部的搭建不合理上,团队不能给这个人才提供足够的资源支撑。

    绩效不好的人才不一定是水货,实际上绝大多数的员工是要靠团队的支持才能把能力充分发挥出来的。人有所长、必有所短,擅长思考的人需要坚定执行的人来把他的要求落地,而谋求大局的人又需要思维缜密的人给它添血加肉,才会变得可行。如果没有这种搭配,这个人才的前三板斧会让人一亮,但慢慢发现只能浮在空中,落不下来,就会变的沮丧,当总也不能改变,自己也无法突破时,也就会归于平庸、或考虑离开。