浅谈人才测评利用大订单模式下的业务员考核

2019-12-2080

课后有一HR问:我们企业的业务都是大订单,一年也没有几个订单,象这种情况业务员能过什么进行人才测评考核?

这种情况是比较常见的,特别是做工程的,一个业务员可能一年都做不了一单,甚至两三年才开一单,但一单就是两千万。如果用我们常规的考核,对业务员考核销售收入、回款等指标,这个业务员基本就死定了,因为他大多数的月份在订单与回款上是零,你也不可能把年度的销售目标分摊到每月去考核完成率。对于这种业务性质的考核,是不能按常规的考核方式进行的。河北鼎信智业主要为客户提供企业培训管理咨询、人才测评、企业管理培训等从前期需求到课后转化一条龙服务。

要解决人才测评这个问题,我们需要首先对这个业务岗位做一下分析:

这种大订单模式的业务开发,在中小企业里,业绩的产生往往不是普通的业务员能实现的,不是老板或者高层的资源,就是哪些有着丰厚的人脉资源或丰富的行业经验的业务精英,普通的业务员没时间与资源的沉淀,或者说没极好的机遇,是没有机会的。做大客户的都清楚,如果没有一定的积累,你连进入大客户供应商名录的资格都没有,根本就没有资格去投标,我服务的一些企业中,他们有很多都是通过多次的陪标来进入客户的视野的。

所以说,在这种企业里我们需要对业务员进行区分:一种是真正的业务员,即自己已经能做市场开发的业务员,而大部分的业务可能更多还是在市场信息的收集,以及在上级指导下在公司已有客户的跟进上,更像跟单员或客户关系维护的服务经理。

对于哪些能够开发客户的业务精英,是企业的宝贵财富,是企业需要重点关注的人才,这些业务精英因为已经有了一定的资源人脉和业务积累,他们的收入基本可以保障。对于这类业务员在管理上要适当放开,重心应该放在如何激励他们,让他们在维持现有业务的基础上,去争取更大的业绩空间,去开发新的区域与客户。如果还是局拟于常规的指标考核是没有多大意义的,我们月度考核的出发点可能是好的,是想督促他多跑客户,别躺在床上吃老本,但实际上不会起到任何作用,反而让他们产生逆反心理,造成情绪的低落。因为他们已经不是再靠体力吃饭,而是更加关心自己行动的精准性与效率性。

对于这些业务精英的绩效管理应该重点放在激励机制的设计上,让他们自己动起来。而对月度人才测评考核建议取消,如果考核,也应周期放大,如以季度为单位。在考核指标的设计上,也应该是动态的,以现实的目标计划为考核的重点,如果该阶段根本没有业绩或回款来源,也就不要考核这些指标。而考核的重点放在规划设定的策略行动落实上,把关键行动作为考核指标,督促行动的落地,这样他真的没有达成,自已没有做好,也不会存在不满。

而对于哪些普通的业务员,月度的人才测评考核可以做,但考核不要聚焦在业绩上,而应放在他们业务行为的质量上,如上级布置的客户跟进要求的落地性与质量效果、业务信息的挖掘数量与深度、公司业务规则的落地执行等等,既考核要以业务员自己可以把控的工作为关注点,通过慢慢的考核督促,让业务员形成有效的业务开拓与管理方法,慢慢地进入业务状态,成为一个可以产生业绩的业务精英。

相反,如果上来就是销售收入、回款完成率、费效比,这种企业的业务员就会流动非常大,等不到业绩产生,人才测评后的业务员就承受不住离职了,结果几年下来,我们发现公司能够创造业绩的还是哪几个和老板一起打天下的老业务员。