不要预设技术

2019-12-2078

多年前,我在一家企业任职,企业准备进行一些信息化导入,为此我先通过网络研究了近二十家供应商的信息化技术,并结合本企业的业务特点起草了选用系统的功能需求和技术要求,开始向一些比较有实力的供应商进行邀约。当这些供应商和我洽谈时,很多供应商都告诉我:我们完全能够满足你的技术要求,然后拿出自己的产品给我进行演示,并告诉我:你的那些要求是如何在它的产品中实现的。

当这些供应商介绍完后,我都会客气地告诉他们:我会考虑。然后就不会再考虑他们。因为,他们没有真正的研究我所提出的功能和技术需求,他们只是在通过变通来满足我,而没有理解,我为什么有这些要求。他们对自己的产品很自信,但我不是信息小白,因为在这之前,我有过信息化建设经验,我知道这种变通所带来的后续实践影响。我们需要一个真正帮助自己提高效率的系统,我们对信息化导入也有很充足的预算,但他们没有真正的站在我的角度考虑。最后我们选择了一家北京的小公司,他们把最核心的技术团队派驻到我们这里,和我们一起讨论、一起设计,当我们这个项目完成后,它们的产品也完成了一次转型升级。

当我进入咨询培训行业后,我发现我们的专家顾问在给企业提供服务时,总是进行技术的预设,当客户提出问题后,总是在想方设法的把客户引向自己的产品和技术,告诉客户我的这种技术能够解决你的问题,好象自己的产品技术就是灵丹妙药。就如:客户一旦谈到员工没有责任心,讲股权的老师就会告诉你应该做股权激励,而讲执行力的老师就会告诉你应该进行职业化或执行力训练,讲阿米巴的告诉你可以做一做独立核算,而讲薪酬绩效的又会让你改进薪酬结构、优化绩效激励机制。而你听谁的,好象都对、就应该这样,然后就被套了进去。

为什么会这样?因为这些专家顾问就是做这个的,他每天都在研究这种产品技术,在他的眼里,这种技术有着无究的好处,而一旦客户谈到这些相关的问题,他就会自然而然的提到要使用这种技术,因为他已经优先预设了这种技术。从专家顾问的角度来说,这当然不能算问题,毕竟我是干这个的,我不吆喝这个吆喝什么?

但是对于企业来说,这就有了很大的风险,因为任何的产品技术都有一定的适用性,都会有一定的适用条件,不是这个东西好就能包治百病。就如同平衡计分卡好,但如果让一个每天处于变化的小公司来使用它做考核,你是嫌这个公司死的不快吗?

对于企业经营者来说,一定要注意:你花钱买的是问题的解决,而不是买的某种产品技术。找服务伙伴时,一定是要从你解决的问题谈起,而且一定要让这些服务者给你讲清:为什么要用这种技术?这种技术为什么能够解决你的问题?把逻辑讲清,而不是听他给你讲故事:我的这种技术有多么好!这种技术好不好没有意义,和你的企业匹配就是好,不匹配、不适用,再先进也没有意义。

企业一定要以自己为主,而不是听服务者炫耀技术,要请服务者对自己的问题进行剖析,看服务者能不能抓到问题解决的本质与关键,然后再拿这些关键点和产品技术做匹配,适合就是适合,不适合就是不适合,一定不要将就,不然以后会很痛苦。

同理:给客户做服务,我们关心的应该是客户的问题以及客户所期望的结果,达到什么样的结果客户就会满意,而不会提前预设要让客户怎么样,要根据客户的目的以及企业的文化和团队素质,分析什么样的技术最适合企业、风险最小、落地的可能性更大。即:所采用的技术是根据需求推理分析与研讨出来的,而不是提前就预设要用某种技术,然后引导客户来这样选择。

培训与辅导企业做绩效考核,总是有学员让我提供一些考核表模板或者岗位的考核指标库做参考,我一律回绝。因为一个岗位考核什么指标是和考核的目的直接相关的,不是这个指标好量化、有管理意义就考核,而是要看这个指标和你的考核目的是不是直接相关,对你的考核目标的达成是不是关键。即考核指标是基于考核目的推理分析出来的,而不是从指标库里挑出来的,否则就偏了,因为这个指标考核再好,可能你关心的关键绩效也没有达成。

有很多企业在安排学员出来学习,总是喜欢看这讲得是不是先进的技术,先进没听过的,就来听,好象这就有价值、就高大上,而对听过的就滤过。这是错误的,一个人要真正的掌握一门系统的理论技术,一定要听多个人来讲,看他们讲的有什么不同,为什么有这种不同,再加上自己的实践体悟,你才能有慢慢的理论与融入。我最早是搞质量的,国内刚兴起ISO9000时,我听过至少二十多位专家或注册审核员讲这个标准,他们没有一个讲的是相同的,再加上我自己的实践,我对ISO9000形成了一套完全不同于他人的管理理解,大家可能想不到:当2002年我从一个质量工程师突然转为负责公司的管理工作时,我的个挑战就是进行企业的薪酬绩效体系设计,这之前企业请过一个北京的咨询公司进行过薪酬绩效体系设计、完全失败,后来招聘了一个人资源经理来做,也失败,现在让我这个没有任何人力资源管理工作经验的、也不懂人力资源的人来做,困难可以想象。我采用的方时:运用高科技公司熟悉新产品开发的项目管理特点,并以ISO9000质量策划操盘项目设计方案的管理技术,在边研究、边学习、边设计的情境下完成了体系的设计,而最终的结果是我们都没有想到的:经过调研,员工对薪酬体系的满意度达到了92%以上,核心骨干团队没有一人对体系不满意,而这还有一个前提:公司薪资总额只是极微小的增长。

我们做管理、解决问题,一定不要提前预设技术,没有哪些管理技术是的好,而是适用是最好的,我们要做的就是找到适用的,而不是最先进的。