管理咨询“企业文化”死在领导决策

2019-12-2091

“企业文化”死在领导决策

我们说:企业文化的塑造是宣传出来的,也不是宣传出来的!说它是宣传出来的,因为文化需要宣导,需要让员工认知、理解、认同;说它不是宣传出来的,是因为员工真正的认知与遵循企业文化,一定是来自于在实践中的切身感受,一次不良的感受就会让所有认知产生颠覆。所以企业的管理者一定要注意自己在企业中的行为,想要塑造什么的文化,你就要体现出什么样的行为!

在小企业里,由于管理的不规范以及突发事件的频发,需要领导进行决策的情况是比较多的,而领导在决策中的表现,是员工最能直接感受企业价值观与理念的时候,如果领导的决策和他平常所倡导的要求不一致,员工会立即感受到。

虽然一些员工的问题处理与决策能力不强,但实际上每个请领导决策的事件,员工自身都会有一些或多或少的自我判断,而这些判断的依据一个是自己的经验,另一个重要的依据是在过往企业的宣导过程中所形成的理念影响,只不过他不会说出来,当领导进行决策时,在执行的同时会和自己的判断做出一些比较,如果领导的决策行为和他平常所倡导的不一致,他会判断原因,但大多的情况是对领导的倡导产生质疑,而且会顺着对自己有利的角度去推演,最终变成对倡导行为的否定,文化的建设就失败了!

但这不是说领导会故意的去违反自己设计的文化理念,许多的问题实际是被员工逼迫产生的。在小企业里,突发事件多,要求领导的应急处理能力很强,而且很多情况下是需要当场做出决策,领导这时候会有一些信息并不了解,是在不透明的情况下做出决策,这种决策很容易失误,可能本身并不是领导的本意,但问题已经造成了。

企业如果想避免此类问题的发生,就一定要尽量减少突发性的紧急决策,特别是老板,中层经理决策错了,还可以由高层给予挽回,而高层决策错了,就很难挽回影响了!

而且做为领导一定要给你自己设立几条高压线,强迫自己形成一种特定的反应,让自己不要去破坏规则。

我以前工作的企业,总经理一直在强调要按职能管理、按规则办事,但是在实际中总是会习惯性的下达命令、指挥工作,造成管理规则不断的被破坏,一些中层也知道他这个习惯,总是把一些自己不喜欢的问题拿来让他做处理。

后来我给他在工作中加设了一道管理墙。让副总来主持公司会议,他只参会、尽量控制自己只听不发言。只有当副总不能决策或决策存在明显问题时,才参与决策。而我每次都拿上公司的管理手册参加会议,并给他和副总定了一个规则:

当中层向领导反馈问题时,不要直接决策下命令,而是进行反问:公司对这个有没有相关的制度?

如果中层回答:有制度,领导就回答:即然有制度就按制度执行,不要来找我!

如果中层回答:不太清楚。领导就说:作为经理,有没有相关制度,你都不清楚,先交罚款,搞清楚了再说!我就会现场查阅制度手册,是否有相关的处理办法,如果有就按制度执行。

如果没有制度。领导就说:没有制度,你和企管立即商量一个解决办法,然后制定一个相关的处理规则,以后不要再发生!

如此过了一段时间,来找领导做常规管理决策的就很少了,他也感觉自己很轻松,可以拿出更多的时间精力去开拓市场,管理也逐步的理顺。 

企业在文化塑造上,日常的一点一滴很重要,它有维持与渗透作用,但真正对文化形成产生重要影响的是企业在非常时期的非常事件,越是困难的时期、越是典型的时刻,领导的决策行为越具有影响力,越有示范作用。这一点想想海尔、华为它们在企业宣传时,他们宣传的哪些事件、哪些点就会明白。

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