小企业不要走入规范化管理误区

2019-12-20292

小企业不要走入规范化管理误区

小企业的管理转型往往都不是很顺利,管理越做越多,但企业的效率反而越来越低,老板不但没有得到解放,反而陷入了不断的业务协调之中,而且组织机构越来越庞大,小企业大企业病并不鲜见。

为什么会出现这个问题?原因可能很多,在这里只是从一个角度做一下探讨,就是如何理解小企业的管理转型与管理导入节奏。

我们一旦谈及小企业的管理转型,往往就会谈到组织的规范化:责权清晰、流程标准等等,期望通过规范化的管理让企业纳入正轨。这个从理论上没有问题的,但是从实践来说,只能是“呵呵”!

我们知道,小企业有其自身的业务特点和人才素质特点,在业务上小企业的业务弹性比较强,会遇到许多不按套路出牌的客户,而在人才上,管理能力的不系统、不专业是常态,因此建立的管理规则往往都不是很成熟,这使小企业的管理建设存在很大的不确定性。

我们都知道创业阶段,企业靠什么争取客户,它们往往不是因为先进的技术,而是相比于大企业的快速反应与灵活优势,或者相对低廉的价格。而一旦转向规范化的管理,同时带来的就是灵活性的降低,员工会在标准执行与有效行为变通上产生疑惑,这不可避免的和客户选择该企业的价值点产生冲突,为双方的有效合作打下疑问。我曾经服务过一个企业,当企业发展到一定的阶段,开始进行系统规范的流程建设,结果几年以后,企业业务没有任何的增长,每年的产值基本都是维持在几千万,而老板感觉越来越累。几个股东在反思时说了这样一段话:以前我们企业的特点是快,产品质量虽然不是太好,但交活快,客户什么时间要、什么时间到。但现在我们有什么?产品质量还是哪样,也交不了货了,而且我们一些产品的成本比南方一些企业的成品售价都高,企业天天喊管理,文件一本一本的,摞起来有一尺,管理的效果在哪里?

小企业进行规范化管理建设并没有错,问题在于如何基于小企业自身的特点来构建相匹配、相适宜的管理体系。绝大多数的小企业在管理转型阶段都走得太急了。

小企业进行管理转型首先不应该是立足于运营的规范化,而是要在保留、凝聚在创业期所具有的快速响应客户、业务高度协同的市场交付机制的基础上,通过管理不断消除企业在业务上的不确定性,让交付质量更稳定一些,让效益更好一些,所以说,小企业的管理应该是问题管理,是以现实的问题解决作为管理的聚焦点,而不要放在所谓先进管理技术的导入上。

小企业刚开始进行管理转型时,这时企业的人才素质往往是跟不上的,他们还多是沉留在已形成的作业习惯上,这时直接向规范化管理转化,制定制度的人不专业,执行制度的人也难适应,管理的成功性接近于零。

小企业的管理转型,要考虑的不是规范化,而应该是企业原有竞争优化与业务经验的提炼与沉淀,即总结经验,进行宝贵财富的传承,先筛出好的传承下去,使我们在管理转型中不把这些好的经验遗失掉,而不是对过去的全盘否定!

企业在沉淀传承的基础上进行管理的逐步建设与优化,就不会引起企业固有员工太多的意识冲突,变革会缓和的多。变革最忌讳的是好的没学到,原有的也都丢了!

好的固化了,才能对不好的地方进行优化,管理转型阶段,会有许多不是很好的行为被抛弃、并建立规则。关键是这些规则怎么建、怎么落?

这时企业最关键的不是去做制度、做流程,而是要统一员工的思想、统一员工对管理认知,即清晰企业的文化与管理理念,给公司的管理建设找一条根,不要使管理成为一盘散沙,想怎么做就怎么做,管理理念不统一,是管理规定不断被否定的关键性原因。

小企业的管理成熟不是组织的清晰与工作的标准化,而是知识得以沉淀、组织规则得以形成、组织价值观得以达成共识!制度只是企业管理共识的一种体现形式而已,管理的基石打好了,后期的流程制度的建设将更多是技术性的问题,就要好很多,成功的几率会大大增加!