小企业做管理不可回避的人才问题

2019-12-2092

小企业做管理不可回避的人才问题

在小企业里做管理的人员总是比较痛苦,下了很大的功夫,培训也没少做,但是管理的效能就是体现不出来,自己还会为“千夫所指”。

小企业管理难做,有很多原因,这其中有三个很难回避的原因,是企业无法克服的管理障碍。

一、能力障碍

在小企业里,老板头痛又不得不付诸精力的有两件事:一是业务的突破发展;二是团队的建设与管理,这里主要说一下团队建设与人才管理。

小企业在人才的供给上相对比较弱势,团队的能力不足以及管理人才缺失是个普遍性问题。核心团队满足不了转型需求,实施能力总是低于业务支撑需求,能挑大梁的只是哪么几个人,能力越高、工作越多、精力也越不足,能改变的往往被累死。而且专才多、全才少,经营性人才更是缺乏,人才可选择性弱,迁就性作业明显。

1、管理者自己都会质疑管理

小企业的管理转型时期一般都伴随着从创业领导向职业经理的管理团队转化,转型初期的领导人及其管理人员大部分都是创业“打天下”的人员,企业的成功让他们的地位和作用在相当长的时间内都不会改变。

这些管理者往往没有接受过系统的管理训练,其在一线工作时,企业正处于初创期,所有人员都在为企业生存而奋斗,对客户的服务是反应速度,然后是质量,管理的概念很弱,没有管理经验的积累。而在缺少管理的情况下,企业能够得到生存与发展,使他们对自己的经验有一种盲目的自信,从而对哪些条条框框的管理存在质疑,进而成为企业管理变革的一种或明或暗的阻碍。

他们没有想清,前期创业的成功,是机会的把握与赌博的结果,具有很大的冒险性,是企业经过无数的试错与心理磨难后的成果。现在企业成功了,如果再这样冒险、就不是长久之计了,我们经常说创业难、守业更难就是这个原因。

2、中层的管理意识滞后于老板

现在社会,小企业老板的学习欲望要高于员工,生产企业的生存压力、内部运营管理的艰难让老板们在寻找各种机会来提升自己,而中层在这方面的整体表现要明显弱的多,能够主动规划、自我学习提升的并不多,学习往往处于一种被动性,他们在等企业给他们提供培训的学习机会,而且这种学习最好还是不要占用他的休息时间。所以小企业的管理很多都是老板在进行推动,而中层反而提不出改进的方案,文化环境是一个原因,而见识不足是一个很关键的因素。

3、中层的素质不足以支撑企业管理变革

小企业在创业发展阶段,形成的个性比较强,会形成许多的管理陋习,其管理建设对管理人员的经验、能力要求是比较强的,特别是管理的适用性与灵活性上。但是小企业在这方面恰恰是短板,内部提拨的管理者不懂管理,外部招聘又会受自身实力影响,很难招聘到比较成熟的管理者,在管理阅历与能力上并不能支撑组织的管理变革需求。

管理能力的提升很多情况下,需要的是悟性,是在实践中的自身感悟。而小企业的中层大部分在企业里并没有深入性的接触管理,这些管理者大多都是在复制其在其它公司的管理,甚至是来源于上级的命令,而不能结合企业自身资源特点,进行适用的定制开发,这也是管理导入失败的一个关键原因。

二、资本障碍

这里所讲的资本不是指企业的资金实力,而是企业在管理建设过程中,自身所据有的管理推行资本、管理筹码。

1、人才结构短缺、留人压力大

小企业的核心团队建设很有特点,并不是依靠招聘,而是靠一年一年“铩”下来的,一年留下那么一两个,经过多年的发展,才形成哪么一点家底,而这点家底也是参差不齐的,特别是在管理统筹、财务运营等方面,由于发展初期对这些方面的人员不是很重视,这些方面的管理人才非常容易出现短缺。

小企业的人才各有特点,有的可能忠诚度很高、为了企业可以放弃一切,但业务能力差的很多。有的业务能力很强,但就是烦管理。这些问题给企业的管理建设带来了很大的麻烦,但由于企业人才压力大,是必须要保留这些员工的,这就成了管理变革的障碍。

不要说不听话就辞掉!没有几个企业主敢这样做,20多年,我接洽服务的小企业不知到有多少,真正敢因为推行管理而进行企业的休克疗法的只遇到一个企业,当然,这个企业现在做的很成功,现在已经发展成为了一家全国性的连锁机构。

但是,这毕竟是个例,我们不能强求所有的企业主都这样,如果他们都这样做了,我想九成的结果,是企业会死掉,我们还是要站在这些主流群体的角度去考虑这些问题。

某企业的销售经理跟着老板十几年,对企业的忠心是没的说,但能力非常一般,自己没有思路和方法,只能是老板一步步指挥着去做。我给其做服务时,老板坦言:这个经理太笨,但除了他,我还能用谁?他至少能做到,我怎么说,他怎么做!

某生产厂招聘了一名厂长,有二十多年同产业经验,这个厂长天天住在厂里,为了生产交付非常的拼,但是承诺的订单总是不能按时交付,业务、工程等部门非常的不满意,而这个厂长对别人的管理意见嘴上很好,但从来没有落实过,老板也很不满意,但也不敢将其辞掉,辞掉后他将无人可用,小企业招人,不是你想多花钱就能解决的,影响因素太多了。

2、薪酬竞争弱,缺少管理筹码

    小企业受生产压力影响,薪酬缺少竞争力是一个不争的事实,往往会变成一些大型企业的人才培养基地。由于薪酬低,员工可以很容易的找到同样薪酬甚至更高的工作,这造成员工对企业缺少敬畏感,一不高兴就会撂挑子,企业因为招人困难,不敢管这些有资历的员工。

在给某设备公司做管理诊断时,董事长无耐的说,“不管还不高兴呢,一管都跑了,哪里敢管”。为了让员工加班赶一笔急活,老板都急的和员工说:我求求你们了,这几天都加下班,把这个订单帮我做出来,各位“爷爷”。

3、生存压力大,管理让步业务

小企业的生存压力很大,老板对业务的重视程度要远远高于管理,一旦出现风吹草动,老板就要冲上去救火,而救火时通常都会要打破现有的规则,而许多一线员工正是利用了这点空子,故意破坏规则,使管理无法落地。

给某企业服务时,发现一个现象,工程经理每次给工程队报费用结算时,都是放到公司控制时间节点的最后,审批时,老板经常会发现一些问题,但是因为到了公司对客户的承诺期,老板只能做一些特例处理,虽然老板把该经理每次都要批一次,但工程经理仍然如此!

在给小企业服务时,经常会遇到客户经理会借着客户名义,给企业提一些特殊要求,企业为了满足客户,不得不做出让步,使即定的规则被打破!

三、技术障碍

管理是一门技术、更是一门艺术,能够玩好这们艺术的真的不多。我刚从事工作时,从事的是质量工作,做ISO9001质量认证,ISO9001质量体系是一套相对成熟的基础管理体系,结构、要求等都比较清晰,但是真正能做到位、符合标准要求的真的不多。不好说企业人员,就是进行ISO9001审核的注册审核员对标准的理解都会差上很多,我先后听过不下二十多名注册审核员对标准的培训讲解、以及对审核中问题的评定研讨,发现他们对标准的理解上都会有很大的差异,并不一致,这些专业的都如此,何况小企业这些半吊子的管理人员了。

1、管理没有系统、缺乏核心

小企业的管理具有跳跃性,今天可能会不惜一切代价,明天可能就偃旗息鼓,后天又可能会拿出来亮亮。

小企业的管理体系建设,随发性很强,不知道什么原因,就可能起草一个制度,但制度没有人进行统一的管理,有的地方很厚,针对一件事就可能先后出过多个制度,补丁落补丁,有的地方又可能会是一块空白,虽然漏洞很大,但就是没人顾及。

在小企业里,制度之间犬牙交错,相互抵触的问题时常发生,而且因为没有人管理,员工也根本不知道公司有哪些制度。我们在做咨询服务时,在前期基本都会调阅企业相关的制度流程,很多看起来很规范的企业,一说制度,什么都有,但你让他提供,就拿不出来了,或者拿出很多的版本,也不知道哪个在执行!

2、上游驱动管理、主客颠倒

小企业的管理不是老板驱动,就是职能部门驱动来建设,这种管理体系建设方式基本都有一个特点,就是因为出现了问题,要解决这些问题而制定的。

这些制定的制度都是基于管理控制的目的来进行设计,而不是基于一线的作业需求,这造成企业制定了很多制度,都是为上游管理者服务的,出发点是怎么管理员工、怎么控制员工,而不是基于一线员工的需要出发,是为管理者服务的,而不是服务于员工。因为员工看不到这些管理对于自己有益处,在执行过程中,也就没有什么意愿,导致管理不能落地。

3、管理错位、用激励打击员工

随着市场的进步,老板越来越认识到员工积极性的重要,总是在想尽一切办法来激励员工,出发点很好,但现实情况却不乐观,总是用错方法,结果把激励变成了惩罚。

这一点,在绩效考核过程中体现的最为明显,老板做绩效考核的出发点,基本上都是希望员工能更积极主动的工作,但结果呢?很多情况下会变成罚款行动,积极性没有提升、扯皮反而学会了。 

小企业的经营问题,本质上多是人才的供应问题,这个问题对绝大多数小微企业是难以解决的,我们在进行小企业的管理建设时,必须在这些现有人才的素质基础上进行,不能脱离他们来谈管理,脱离了就是纸上谈兵。

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