走出管理咨询流程设计的误区

2019-12-2090

走出流程设计的误区

一个好的管理流程需要保证:当员工按流程的要求执行时,一定要保证所呈现的结果,是我们所期望的目标。或者说流程中所描述的要求应该是目的达成所需要的充分而必要的条件。

我们总是说有因才有果,但对于工作来说,是有果才有因,因为我需要这样的结果,我才会这样做(托尔曼预期理论:我们是为对于如果我们做了某些特定事情之后所发生的事情的有意识的预期所激励的),如果不能呈现我所需要的结果,员工就会对工作的行为产生质疑,流程就很难执行下去。

企业在流程的设计过程中,经常犯得一个错误:基于经验、进行想当然的做出规定!因为我要交付合格的产品,所以我要进行质量控制,因此我设置了质检员。但是我们都知道,设定了质检环节,并不能保证交付合格的产品,因为能否交付合格的产品会受到很多的因素影响,如你质检所用的标准是否满足客户的需求?你所用的检验方法是否足够科学有效?能否把质量问题检查出来?等等!所以说,企业看起来质量控制规范,但业务人员还会抱怨:为什么我们的产品有这么多的返工维修?对生产部门不能信任。

企业管理咨询进行流程设计一定是倒推式的,不要相信所谓的经验,需要从最终的目的来进行管理流程的设计,这里我用一个案例来进行详细的讲解:

何总发现员工的离职交接不规范,给企业的正常运营造成了不良影响,让HR张经理制定一个《员工离职工作交接流程》,这种流程在企业里是最基本的工作流程,非常的常见,我们应该如何进行制定?

最常规的作法,是HR经理在网上、书上找一个模板,或者基于以前单位的制度范本来起草一个,大体的程序会是这样的:员工提出离职申请,部门、人资、领导审批,然后离职人员拿着工作交接单到到各部门办理工作交接、进行离职签字等等。基本上都是这样的,包括很多的书上也都是这样写的。但是我这要说的是:这样的离职交接流程是失败的,因为这样很难解决老板当初要求起草该流程的目的!为什么?

我们知道,员工一旦确定离职,往往心已经开始浮躁,很多员工已静不下心来,总想着快速交接离职。而且接手人员往往是一些新员工,这些新员工对这个岗位工作是不清楚的,只能是别人交什么,自己接什么。到底是否有该交的没有交?自己并不清楚,而且有许多工作是阶段性的,工作交接后在短期内可能不用作业,等一段时间后,要作业了才发现有问题,而再和原工作人员联系,其或者不再理睬,或者已说不清了。有的HR会说,工作交接时其主管在干什么,为什么不认真审核?实际上我们想一下,一是主管是否什么事都知道(很多情况下主管只是知道大的方面的工作,而一些具体的工作并不清楚)?二是主管审核时是否这么多事都能想的起来?因此上把这些责任推到主管身上是不适宜的,也是不负责任的。再有一个,离职管理只是要解决这些问题吗?

分析后,你会发现关于通过离职管理,是需要达到达到几个目的的:

目的1:工作有效交接,接手人员能够在30天的工作交接期比较全面地掌握所接手岗位的工作内容、工作流程和规则要求;

目的2:业务信息承接,原业务的各种执行状态、执行数据、资料、信息得到有效保存,可以有效查询,不要因为人员离职出现业务信息的断档;

目的3:公司资产归还,离职人员借用保管的物品、现金等移交回公司,不能造成公司损失;

目的4:结清劳动关系,公司与离职员工的劳动关系得到有效终止,不要遗留劳动隐患;

目的5:维护相互关系,维护离职人员与公司的情感关系,不因离职而变成仇人。

这几个目的看起来比较多,实际上这些都是人力资源管理的基本工作要求,并没有什么很特殊、很出格的要求在里面。但有经验HR可能都会发现,这些要求虽然简单,但常规的员工离职交接流程根本达不到这些目的。应该怎么办?

目的达成关键在于,要从这些目的出发,逐个分析各个目的达成需要采取的方法路径,并基于路径措施来进行流程的设计描述:

走出管理咨询流程设计的误区

当你把路径方法分析清楚后,有效流程的设计将是水到渠成的事。这种工作流程设计,是以工作目的的有效达成为启始和终止,不是我们常规流程的以员工提交离职申请为流程开始,这表面看起来相差不大,但工作本身的关注点是完全不同的,一个是以交接工作的质量为核心,一个是以工作交接完成为核心,两个所形成的环节管理要求就有着很大的差异。